| A força dos emergentes |
| Léa De Luca |
O que empresas brasileiras podem aprender com a China e a Índia: transformar fraquezas em forças, explorando suas vantagens competitivas, e estabelecer parcerias baseadas em complementaridades.
Ambas já foram ricas e famosas, verdadeiras potências mundiais. Depois de 200 anos de exploração, nos últimos 60 anos Índia e China vêm lutando para recuperar seus papéis de protagonistas. E, embora ainda sofram com desigualdade, miséria e problemas tão graves quanto muitos do Brasil, não podem mais ser ignoradas pelo mundo globalizado. Informalmente, já foram até unidas em um bloco, com Brasil e Rússia (Bric, as iniciais dos nomes dos quatro países). O que os emergentes precisam é aprender a reconhecer semelhanças e diferenças e trabalhar juntos, para explorar vantagens competitivas em relação aos países mais desenvolvidos e, também, aumentar a participação recíproca em suas economias.
Esta é a opinião do professor Tarun Khanna, doutor pela Harvard Business School, especialista em empreendedorismo em mercados emergentes — especialmente na Índia, onde nasceu, e na China, onde concentrou suas pesquisas nos últimos 15 anos.
No Brasil em meados de junho, onde veio para participar da conferência anual da Academy of International Business (AIB), no Rio de Janeiro, aceitou o convite da Harvard Business Review Brasil para brindar uma plateia seleta de executivos e empresários com uma palestra em São Paulo, no Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), baseada no seu livro Bilhões de Empreendedores – Como a China e a Índia estão mudando o seu futuro (e o de todos). Khanna é hoje um dos mais ferrenhos defensores do renascimento dessas duas nações. Para ele, Índia e China, com seus mais de 2,4 bilhões de habitantes, história e cultura milenares, podem e devem se dar as mãos para acelerar seu desenvolvimento. E, cada vez mais, aproximar-se de países como o Brasil.
E vice-versa. Embora a distância dificulte um pouco as coisas, no caso da Índia também a cultura que prioriza o empreendedor local em detrimento de investimentos estrangeiros atrapalha. A Vale, por exemplo, já se aproximou da China, bem como empresas do setor do agronegócio, como Cosan e Bunge — esta última, multinacional que concentra boa parte da sua produção aqui e tem naquele país seu maior comprador. Outro exemplo recente é o da CSN, que disputou — e perdeu — com a indiana Tata Steel a compra da siderúrgica anglo-holandesa Corus.
Exemplos fora do Brasil não faltam. A propaganda criativa e ousada da Mahindra, uma empresa indiana fabricante de tratores, ameaçou a gigante americana John Deer com um produto menor e mais barato, desenhado na Índia e fabricado na China. A fábrica chinesa é uma joint venture entre o governo chinês e a Mahindra, construída perto de Xangai. A participação de mercado destes tratores nos Estados Unidos subiu de zero para 30% em quatro anos. A concorrente americana contra-atacou. Primeiro, com uma propaganda oferecendo “troca com troco” aos proprietários de tratores Mahindra, no valor de até US$ 1,5 mil. A John Deer também se estabeleceu na Índia para combater o concorrente, e como resultado os preços caíram e mais pequenos fazendeiros estão podendo comprar tratores e melhorar sua produtividade. “Além das empresas locais, também multinacionais como a GE estão apostando na tese de que os dois países são complementares”, diz o professor. Quanto mais livre for a entrada de novas empresas, mais o sistema deixa de ser restrito. “Até 25 anos atrás, 40% da população mundial — indianos e chineses — ficava de fora do jogo, agora eles estão se reengajando e querendo fazer parte.” É uma grande mudança para a economia global e vai obrigar os concorrentes a se movimentar. E ainda pode ajudar a neutralizar a tensão militar entre os dois países, ou seja, o mundo precisa entender quanto é importante ver as duas potências econômicas estreitar seu relacionamento comercial, diz Khanna.
O professor cita também o caso de Devi Shetty, médico indiano especializado em cirurgias cardíacas em crianças, que já começa a exportar uma tecnologia desenvolvida por ele que permite baixar drasticamente o preço do procedimento: o equivalente a US$ 2 mil no seu hospital, ante US$ 20 mil a US$ 40 mil nos EUA, por exemplo. Em um hospital privado na Índia o preço seria de US$ 5 mil, mas mesmo assim muita gente não poderia pagar. Até sete anos atrás, o hospital do dr. Shetty simplesmente não existia, e hoje as estatísticas de mortalidade lá, diz Khanna, são as melhores do mundo. Para cortar custos, ele automatizou o que não se pensava automatizar neste tipo de cirurgia. No Hospital Infantil de Boston, em 2009 foram feitas mil cirurgias, mas na Índia este hospital fez quase três vezes mais no mesmo período. Dr. Shetty aprendeu com a prática, teve de inovar e se moveu na curva de aprendizado muito rapidamente, transformando-se no Henry Ford da cirurgia cardíaca infantil. Já levou a tecnologia para a África e Sudeste da Ásia. Agora vai para as Ilhas Cayman, de onde poderá atender pacientes carentes no México, por exemplo. Para o professor, soluções a problemas comuns em países emergentes poderiam ser úteis se fossem mais compartilhadas.
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