| Jogo do poder |
| Jeffrey Pfeffer |
Para ter influência de verdade — e conseguir tirar as coisas do papel — é preciso uma estratégia agressiva.
Quando Laura Esserman virou diretora da clínica de mama da University of California em San Francisco (o Carol Franc Buck Breast Care Center), em 1997, a médica e administradora tinha grandes planos — para a clínica e para a medicina em geral. Para reforçar o prestígio da instituição e melhorar o fluxo de pacientes, Esserman queria oferecer um atendimento integrado num ambiente agradável. A mulher não teria de ir de um lugar a outro para fazer todo exame diagnóstico e tratamento necessário, nem se sujeitar à angustiante espera de dias pelo resultado de exames. A paciente podia chegar de manhã com um caroço suspeito no seio e sair ao fim do dia com um plano de tratamento. Para acelerar o progresso geral no tratamento do câncer de mama, Esserman queria mais facilidade e agilidade para inscrever pacientes em ensaios clínicos e montar um sistema de informática que colhesse dados sobre resultados de tratamentos em vários centros da rede. Tudo isso formava uma estratégia sensata — estratégia que surtiu efeito: a clínica hoje atende bem mais pacientes do que quando Esserman assumiu; um novo website aumentou e facilitou a participação em ensaios clínicos; e o projeto Athena, que coleta dados de vários centros médicos da universidade, está em implementação.
Nada disso foi fácil. Para Laura Esserman — e para todo executivo que trabalha em sistemas interdependentes repletos de gente obstinada e munida da própria agenda —, ter um plano era apenas o primeiro passo. Embora fosse a diretora da clínica, tinha pouca voz em muitas das decisões de pessoal. Cada um dos departamentos que queria interligar tinha metas e interesses próprios. Enquanto ela e a equipe estavam pensando no resultado para o paciente e no atendimento prestado, o diretor financeiro tinha de se preocupar com o orçamento e a classificação de títulos de dívida. Já que o centro ocupava um edifício público, ainda que Esserman levantasse recursos privados para a reforma, seria preciso enfrentar todo o processo de aprovação e as restrições da máquina pública. Em suma, Esserman estava em posição similar à de qualquer um que tenha tentado implementar um projeto transfuncional — como um novo sistema de informática ou o lançamento de um novo produto — numa grande organização: tinha muita responsabilidade, mas praticamente nenhuma autoridade para obrigar ninguém a fazer o que fosse.
O que é preciso numa situação dessas? Se quiséssemos dourar a pílula, podíamos muito bem falar de habilidades de liderança e inteligência emocional. Mas por que não ir direto ao ponto? O que Laura
Esserman precisava era de poder.
Uma estratégia não se implementa sozinha, é claro. E nem todo mundo numa organização está de acordo sobre o que deve ser feito. Uma velha máxima diz tudo: “Sua visão depende de seu ponto de vista”. Todo mundo toma decisões com base na informação que tem e nos objetivos que busca, o que varia de uma posição para outra. Muitos líderes, tanto no poder público como na iniciativa privada, já falaram da resistência de grandes sistemas à mudança. Para triunfar com o ambicioso programa, Esserman teve de cultivar a capacidade de conquistar e exercer poder. Foi algo tão importante quanto sua considerável tarimba médica.
O poder é o foco de minha atividade letiva na Stanford University — e não só como algo a ser observado da arquibancada. Minha meta é dar ao aluno insights e ferramentas que lhe permitam promover mudanças, fazer o que precisa ser feito e, não por acaso, avançar na carreira. O aprendizado ocorre por meio do estudo de indivíduos dotados de poder, da exploração de descobertas da ciência social sobre o comportamento humano e da prática. Neste artigo, esboçarei alguns dos princípios mais importantes envolvidos. Sugiro que o leitor os adote ao tentar implementar as próprias metas.
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