| Poder ao pessoal |
| Josh Bernoff e Ted Schadler |
Num mundo no qual um simples “tweet” pode destroçar uma marca, é preciso envolver o pessoal da empresa no contra-ataque.
Talvez o leitor tenha ouvido falar do músico Dave Carroll e seu entrevero com a United Air Lines. O cantor ficou tão indignado com a companhia aérea — que quebrou seu violão durante o transporte e se negou a indenizá-lo — que compôs uma canção engraçadinha (“United Breaks Guitars”) e botou o videoclipe no YouTube. Oito milhões de pessoas já conferiram essa visão definitivamente negativa da United.
A reação de Carroll não é nada incomum. A popular blogueira americana Heather Armstrong ficou tão irritada com a pane na máquina de lavar Maytag e a enrolação da empresa para resolver o problema que sacou o celular e, no Twitter, disse a seus seguidores (mais de um milhão) que nunca comprassem uma Maytag. Simpatizantes do Greenpeace inundaram a página da Nestlé no Facebook com queixas sobre o dano ambiental causado por sua política de sourcing. A lista de exemplos não tem fim, pois hoje em dia qualquer cidadão com um celular inteligente ou um computador pode, em questão de segundos, causar danos permanentes a uma marca.
Mas não é só o cliente contrariado que pode usar tecnologias prontamente disponíveis e hiperconectadas para causar impacto. Funcionários da organização também. Mark Betka e Tim Receveur, do Departamento de Estado americano, usaram um software bem comum, o Adobe Connect, para criar o Co.Nx, um projeto de popularização da diplomacia que apresenta webchats com autoridades americanas e empresários, entre outros. Hoje, esses chats têm um público internacional de milhares de pessoas e mais de cem mil fãs no Facebook. Na Black & Decker, Rob Sharpe usa vídeos amadores na internet para treinar o pessoal de vendas, assim como Dave Carroll fez para criticar a United. Para viabilizar o E*Trade Mobile Pro, Paul Vienick, diretor de desenvolvimento de produtos na E*Trade, usou o celular para atender clientes e reforçar a lealdade, assim como Heather Armstrong fez para atacar a Maytag.
É possível equipar o pessoal para resolver problemas do cliente e erguer uma estratégia em torno disso — mas o desafio virá de dentro da organização. Autorizar o pessoal a provar novas tecnologias, a tomar decisões importantes no calor do momento, a criar sistemas que o cliente visualize e a falar em nome da organização em público não é algo que a maioria das empresas ou órgãos públicos está acostumada a fazer.
Uma preocupação, por exemplo, seria o modo como o pessoal irá usar a tecnologia. Parte do problema da Nestlé no Facebook foi a resposta inábil de seus funcionários ao ataque do Greenpeace. Mas, numa era de smartphones e banda larga, não há como impedir um trabalhador de fazer algo impróprio. Teria sido impossível, para a Domino’s, impedir que um vídeo de dois funcionários que fingiam fazer porcaria com pizzas na cozinha fosse parar no YouTube.
Muito melhor do que tentar impedir essa atividade é reconhecer que seu pessoal conta com a força da tecnologia. Isso feito, é só definir uma política, treinar todos em formas de comunicação e atividades permitidas e explorar sua criatividade como força estratégica para turbinar a empresa. Munido da tecnologia, o pessoal pode criar soluções na velocidade dos clientes conectados de hoje. Estão prontos para tal. Mas, se for como a maioria, sua empresa ainda não está configurada para tornar possível essa atividade. Poderia estar. Poderia agir como a americana Best Buy.
Best Buy empodera o pessoal
A varejista americana Best Buy é suscetível como qualquer outra a queixas de clientes na internet, mas, por ser tocada de modo distinto, pode responder de forma distinta. Um bom exemplo é o Twelpforce, sistema no qual mais de 2.500 funcionários da Best Buy estão inscritos. Isso permite que visualizem problemas envolvendo a Best Buy postados no Twitter e deem uma resposta. O Twelpforce inclui gente do atendimento ao cliente, vendedores nas lojas (os “Blue Shirts”) e o pessoal do Geek Squad, que presta assistência técnica em domicílio.
Como funciona o Twelpforce? Aqui vai um exemplo: no começo do ano, Josh Korin comprou um iPhone — e um plano de seguro — numa Best Buy em Chicago. Quando o aparelho quebrou, o pessoal da loja lhe ofereceu um BlackBerry de reserva. Tendo adquirido o seguro, Korin não achou que a proposta era justa. Começou, então, a twittar sobre sua decepção. Mesmo sendo um fim de semana, uma funcionária do atendimento ao cliente, Coral Biegler, respondeu rapidamente via Twitter. No dia seguinte, tinha conseguido um iPhone para repor o de Korin — que mudou de tom e começou a twittar sobre o excelente atendimento da Best Buy. O mesmo fez sua mulher, que tem mais de 3 mil seguidores no Twitter.
O Twelpforce existe porque a Best Buy dá ao pessoal autonomia para buscar soluções tecnológicas. Gary Koelling, especialista em mídias sociais na equipe de marketing, foi um dos autores da ideia. Durante uma semana, Ben Hedrington, especialista em tecnologia do grupo de e-commerce, dedicou as noites a achar um jeito de usar o serviço de computação em nuvem do Google para criar um sistema no Twitter ao qual vários funcionários tivessem acesso. John Bernier, um gerente de marketing, assumiu o comando do projeto e resolveu entraves legais, incluindo aqueles ligados à legislação trabalhista.
Os líderes da Best Buy dão apoio à inovação tecnológica independentemente de onde venha na organização. Barry Judge, diretor de marketing da empresa, adotou como prioridade identificar e incentivar ideias novas como a do Twelpforce. No que tange a ideias, “estamos quase sempre num estado incompleto”, diz Judge. “Uma ideia incompleta permite que as pessoas [tanto interna como externamente] deem feedback.” O departamento de marketing de Judge está sempre aprendendo. “Quem não é curioso não dura muito no marketing”, diz. “É preciso tropeçar um pouco para descobrir isso.”
Os resultados dessa atitude são visíveis em todo o marketing da Best Buy. Antes que um comercial da empresa vá ao ar, por exemplo, Judge o exibe em seu blog. Certa vez, gente de fora da empresa reclamou de falta de sensibilidade num comercial no qual um vendedor da rede ajudava um cliente das Forças Armadas. O anúncio nunca foi ao ar. A Best Buy também tomou a inovadora iniciativa de abrir as interfaces de programação do BestBuy.com, permitindo que outros sites alertassem o consumidor sobre alterações em preços, por exemplo. Essas atividades todas foram desenvolvidas por funcionários do marketing. Todas envolviam riscos. E todas saíram do papel.
O pacto HERO
Por causa da imagem que evoca, usamos o termo HERO (herói em inglês, e iniciais de “highly empowered and resourceful operative”, algo como “colaborador altamente empoderado e engenhoso”) para tratar de gente que inova com a tecnologia dentro de uma empresa. Um HERO existe porque é muito fácil dominar e utilizar tecnologias como Twitter, comunidades virtuais, computação em nuvem e vídeo na internet. Funcionários, sobretudo de marketing, vendas e atendimento ao cliente, enxergam problemas da clientela e usam essas tecnologias para resolvê-los. A implementação dessas soluções traz desafios para três grupos: HEROs propriamente ditos, gerência e TI.
A maioria das empresas não está configurada para aproveitar inovações de cunho tecnológico que não venham do departamento de TI. Já a TI não pode lançar e tocar um projeto desses por estar distante demais do cliente e em geral não ter verba nem pessoal para tal. Apesar disso, se incomoda (em geral com razão) quando o marketing e outras áreas decidem avançar com a tecnologia. Já a gerência, tanto a alta quanto a média, quer incentivar a inovação, mas teme os riscos associados a um projeto desses. Na falta de apoio firme e regular, os HEROs têm dificuldade para executar seus planos com escala.
Na maioria das empresas, a resistência cultural ao empowerment do pessoal para uso de tecnologias é sistêmica. Manter a tecnologia fechada, sob o controle do departamento de TI, parece ser o mais seguro a fazer. Limita riscos e evita o caos. Não haveria problema com essa abordagem tradicional — não fossem os atos da clientela, que é empoderada. Toda empresa precisa responder ao crescente poder do cliente. Seus funcionários estão prontos para tal. O desafio é incentivar a inovação movida por HEROs sem gerar caos.
Parte crucial da solução é o que chamamos de Pacto HERO — um acordo entre os três grupos envolvidos para a colaboração na gestão da inovação tecnológica. À luz do pacto:
Todo HERO se compromete a inovar dentro de um marco seguro. Quem sugerir um projeto desses deve atuar dentro de estruturas estipuladas pela empresa. Em resposta ao apoio da gerência e da TI, deve inovar num sentido alinhado com a estratégia da companhia e em conformidade com normas de segurança, ditames legais e outras políticas internas. Se o projeto der certo, cabe ao HERO repassar o conhecimento recém-adquirido a quem mais na organização dele puder se beneficiar.
Todo gerente se compromete a incentivar a inovação e a administrar riscos. Todo gerente deve se mostrar aberto à inovação pelos funcionários. Não só com palavras, mas também reconhecendo em público bons exemplos e não punindo erros. Para garantir que a atividade de HEROs seja produtiva, o gerente também precisa comunicar, de forma clara e regular, quais são as metas estratégicas. E deve trabalhar com a TI para entender e lidar com os riscos associados a projetos de HEROs, alterando ou até suspendendo um projeto se os riscos legais ou regulatórios não condizerem com o benefício esperado.
A TI se compromete a apoiar e a expandir projetos de HEROs. A TI precisa orientar os HEROs e garantir que ajam com segurança. Na americana PTC, fabricante de software de CAD (computer-aided design) e de gestão do ciclo de vida de produtos, depois que o departamento de marketing teve a ideia de criar uma comunidade de clientes e conseguiu a verba, a TI exerceu o fundamental papel de avaliar fornecedores de tecnologia para a comunidade. A TI deve avaliar e mitigar riscos e dar a gestores ferramentas para que entendam os riscos no contexto dos benefícios para a empresa. Precisa, também, saber quando um projeto de HEROs se tornou estratégico e ajudar a expandi-lo.
Nada disso vai dar certo se a empresa e suas políticas de tecnologia não estiverem prontas (veja o quadro “Sua empresa está pronta para um pessoal com poder?”). Quando funciona, no entanto, a inovação incremental produzida por HEROs brota de todo departamento em contato com o cliente. Isso aumenta radicalmente a agilidade com que a empresa pode atender às necessidades de uma clientela empoderada. Vejamos mais exemplos.
Treinamento com vídeo na Black & Decker
Rob Sharpe é diretor de treinamento de vendas da Black & Decker (hoje parte da Stanley Black & Decker). Representantes de vendas da empresa — centenas deles — precisam explicar e vender uma grande variedade de produtos complexos para varejistas grandes como a americana Home Depot e pequenas como a lojinha de ferragens da esquina. O mercado é altamente competitivo. Embora viesse dando um treinamento satisfatório com PowerPoint e um sistema interno de ensino, Sharpe criou uma nova abordagem depois de uma visita ao YouTube.
Em caráter experimental, Sharpe entregou filmadoras fáceis de usar — a Flip, US$ 150 cada — e software grátis de edição de vídeo a dezenas de vendedores no programa de treinamento. Seu raciocínio? “Para aprender, preciso ver. E boa parte do pessoal de ferramentas também.” Um dos treinandos, ao sair em campo, mandou um vídeo que mostrava deficiências de um produto rival. Tanto orientadores como outros vendedores de imediato “viram” o quão eficaz o recurso poderia ser para as vendas da Black & Decker.
Começaram a chegar mais vídeos. O pessoal de vendas passou a registrar desafios, recursos de produtos e soluções eficazes de vendas. As filmadoras viraram um apetrecho normal do treinamento de vendas. “Agora, recebemos de 15 a 20 vídeos por mês — como uma ferramenta elétrica é usada na prática, feedback sobre ferramentas”, conta Sharpe. E o conteúdo já vem editado”, pronto para ser visto.
“Nunca mais vou deixar o pessoal desse departamento criar um curso de 45 minutos”, diz Sharpe. “Não é disso que a equipe de vendas precisa — nem o que quer. Rapidez na execução é tão importante quanto. O pessoal de treinamento pode passar meia hora com o produto, formar uma opinião e fazer uma análise competitiva por si só e enviar [um vídeo] no dia seguinte com uma avaliação.”
Os vídeos mais populares são vistos por mais de metade da força de vendas da Black & Decker. Um treinamento que antes levava duas semanas hoje dura uma. Quem é novo na equipe passa 15 horas online antes mesmo de rumar para o centro de treinamento. Gente da diretoria, do marketing e de relações públicas esmiuça a coleção em busca de conteúdo útil, inclusive para fins motivacionais.
A princípio, o departamento de TI da Black & Decker estava ressabiado, preocupado com questões de segurança e espaço no servidor. Hoje, defende com fervor o projeto. E o chefe de Sharpe, Les Ireland (então superintendente de operações comerciais da Black & Decker na América do Norte), apoiou sua iniciativa.
“A ideia de envolver o pessoal na difusão de conteúdo da ‘vida real’ foi excelente”, disse Ireland, que também gostou do aumento na velocidade e na agilidade: “A rapidez com que podemos lançar mão de uma nova tecnologia para explorar a produtividade em toda a equipe comercial é sempre uma questão crítica”. O sucesso da Black & Decker com o vídeo ilustra algo maior: independentemente de onde tenham surgido, os projetos de HEROs que estudamos cresceram mais depressa quando a gerência e a TI deram seu apoio.
Marketing em mídias sociais na Vail Resorts
A Vail Resorts opera uma rede de resorts, incluindo cinco grandes estações de esqui. A empresa constatou que a tradicional estratégia de publicidade — anunciar na revista Ski e em outras publicações com prazos distendidos — já não era eficaz, pois a clientela vinha fazendo a reserva nos estabelecimentos com poucas semanas ou até dias de antecedência. Era preciso criar mensagens voltadas ao que estava ocorrendo no momento: precipitação de neve, promoções de concorrentes, eventos locais.
Presidente da Vail, Rob Katz resolveu refazer o plano de marketing com um foco em meios mais imediatistas como jornais e sites de internet. Também decidiu usar o Facebook e o Twitter, onde muitos esquiadores hoje obtêm informação. “Precisávamos ser uma líder no espaço [social], em vez de resistir à tendência [e ignorar] o rumo que os clientes estão tomando.
Katz contratou Mike Slone, veterano do desenvolvimento interativo, para cuidar da interação social na nova estratégia de marketing. Slone dirige cinco funcionários na sede da Vail — equipe que responde a tweets, blogs e outras interpelações em mídias sociais. Também busca envolver outros membros da equipe, incluindo chefes de marketing online de cada uma das cinco estâncias de montanha da Vail. Uma de suas tarefas é criar vídeos de atividade nas pistas de esqui e postá-los o mais rápido possível. Ou seja, a Vail usa os próprios clientes para transmitir a ideia de diversão, estimulando e ajudando a atrair mais clientes.
Lá do alto, Katz manda mensagens mostrando o nível de criatividade e atenção ao cliente que gostaria de ver. Está no Twitter, como @rickysridge. Quando um cliente chamado Bob Lefsetz twittou sobre um problema que tivera na compra de um pacote de refeições, Katz respondeu e se assegurou de que um funcionário da equipe desse a Lefsetz o que ele buscava. No final, descobriram que Lefsetz tem um blog popular na indústria da música e quase 13 mil seguidores no Twitter. Com esse episódio, essa gente ficou sabendo como a Vail era legal — em vez de ouvir uma arenga no estilo “United Breaks Guitars”.
Katz e outros executivos à vontade com HEROs (entre os que estudamos) têm uma atitude comum em relação à inovação por funcionários. Primeiro, deixam bem claras as prioridades da empresa (como a migração para meios de comunicação mais imediatistas). Segundo, incentivam a experimentação — dentro de limites que preservem a imagem da marca e evitem ameaças identificáveis à segurança. Terceiro, toleram o erro, desde que leve ao aprendizado. E, quarto, criam sistemas e estruturas para romper silos na empresa, o que permite a HEROs dividir o que sabem e se conectar com gente às voltas com desafios semelhantes.
Incentivo e apoio da TI na Aflac
Gerald Shields, diretor de informação da seguradora americana Aflac, tem trabalho de sobra. Gerencia 600 profissionais de TI e um orçamento de US$ 135 milhões. Sua equipe cuida dos sistemas que mantêm as operações da Aflac fluindo e das redes que interligam a empresa. Mas Shields acha tempo para incitar o resto da empresa a pensar em projetos de tecnologia voltados ao atendimento ao cliente.
Primeiro, Shields doutrinou os subordinados diretos e o presidente da seguradora, Paul Amos, em tecnologias sociais. Em seguida abordou Jeff Charney, o diretor de marketing. A combinação de apoio da cúpula e suporte da TI se revelou poderosa. Amos e Charney convocaram gerentes de toda a empresa para um workshop sobre oportunidades em tecnologias sociais. Vários grupos transfuncionais saíram dessa oficina com a missão de criar planos executáveis para aplicativos sociais. Shields e Charney selecionaram então as duas ideias mais promissoras: uma comunidade online para os 80 mil corretores independentes da Aflac e outra para os 200 mil administradores de cobrança e folha de pagamentos em empresas clientes.
A comunidade de corretores independentes é chamada The Buzz. O pessoal de vendas da Aflac em campo fecha milhares de contratos por mês; quando consegue se conectar com colegas e com equipes de apoio em marketing e atendimento, um corretor aprende rápido. Todos os meses, 2.800 corretores de seguros visitam o The Buzz.
A comunidade do pessoal de cobrança e folha de pagamentos é a Duck Pond. Embora não tenha tomado a decisão de contratar um seguro Aflac, essa gente é instrumental para que os benefícios sejam efetivamente entregues. Também gostam do acesso a indivíduos em ocupações similares, pois normalmente trabalham no departamento financeiro ou de recursos humanos e têm poucos colegas internos. A Duck Pond foi criada não só para a troca de informações sobre a Aflac, mas também para ajudar esse administrador a obter suporte da empresa e dos pares em toda sorte de questão, não só ligada a seguros. É como diz Shields: “Não queremos que ninguém pense na Aflac como uma mera empresa de seguros complementares. Queremos que diga: ‘Espera aí, estou na Duck Pond o tempo todo’”.
Cansamos de ver empresas lançarem um aplicativo social sem o suporte da TI e a certa altura toparem com a barreira da escala, da integração ou da segurança. Gerald Shields se destaca por incentivar a inovação pelo pessoal de produtos, marketing e suporte a vendas mesmo sem responder pelos resultados. Sua iniciativa trouxe a gerência a bordo, e a gerência ganhou com a difusão da inovação por toda a empresa. E Shields pode direcionar a atividade de HEROs para rumos tecnológicos que, a seu ver, serão produtivos.
Inovação movida a HEROs no B2B
A dinâmica que leva à inovação movida por HEROs depende do uso, por clientes e trabalhadores, de tecnologias eficazes, de fácil acesso. Não depende do setor ao qual os clientes pertencem e nem do fato de esses clientes serem pessoas físicas ou jurídicas.
É comum a falácia de que o indivíduo usa aplicativos sociais mais do que uma empresa. Mas uma sondagem que fizemos entre compradores de empresas revelou que 95% usam tecnologias sociais e 76% as utilizam para o trabalho — nível de participação maior do que entre pessoas físicas. Tecnologias móveis são especialmente importantes, conforme demonstrado pela onipresença de smartphones para a comunicação empresarial.
A fabricante de software PTC decidiu criar uma comunidade social online porque pesquisas junto à clientela pessoa jurídica mostraram apoio esmagador à iniciativa. A equipe de vendas da Black & Decker vende para compradores de cadeias de varejo, enquanto a Aflac também tem empresas entre seus clientes. HEROs podem inovar, a TI pode apoiar essa inovação e a gerência pode colher os frutos independentemente de a empresa vender para consumidores ou outras empresas.
Uma empresa movida a HEROs
Uma empresa que queira estimular esse tipo de inovação deve fazer o Pacto HERO. Mas, ainda que o faça, leva um tempo para a cultura interna mudar. Até lá, gerentes de toda a organização podem avançar por conta própria, estimulando e recompensando a atividade de HEROs.
Se o leitor for um gerente ou outro funcionário que tiver bolado uma solução — ou seja, se for um potencial HERO —, o primeiro a fazer é avaliar a ideia: quantos departamentos será preciso ouvir? Quão difícil é implementar a tecnologia? Quão grande é a verba necessária? Em seguida, determine não só o valor que irá gerar, mas também como dar provas desse valor — em redução de custos, aumento da receita, leads adicionais ou outros indicadores importantes para a empresa. A menos que calcule tanto o esforço quanto o valor, será impossível saber ao certo se o projeto vale a pena — ou se será possível convencer a administração de que é digno do esforço.
Também sugerimos que vá atrás de projetos similares na empresa. Busque gente que esteja usando as mesmas tecnologias (comunidades na internet e Twitter, por exemplo) e também indivíduos que enfrentem desafios iguais aos seus (como o pessoal de RP e de atendimento ao cliente). Há muito a aprender com quem já trilhou o mesmo caminho e enfrentou os mesmos obstáculos. Crie uma comunidade interna para localizar essa gente e colaborar com ela.
No caso de gestores mais graduados, o segredo não é só incentivar, mas dar visibilidade. Não basta instar todos a serem mais criativos. O certo é identificar o tipo de solução que se está buscando — tanto fora como dentro da empresa. Na General Mills, por exemplo, líderes de marketing fazem reuniões mensais do departamento nas quais destacam estratégias criativas empregadas por outras marcas e setores.
Outra sugestão é rever suas práticas de contratação. Busque gente familiarizada com redes sociais na internet, vídeo online, serviços web e aplicativos sociais. Esse know-how vai ajudar a elevar o nível de inovação em seu departamento.
Se trabalhar com TI, não é preciso ser o diretor de informação para se portar como Gerald Shields. Crie vínculos com o marketing, vendas e outros departamentos em contato com o cliente — e saia para conhecer a clientela. A fama de inacessibilidade da TI pode se dissolver com um punhado de conversas cara a cara. Busque falar mais “Sim, e explico como” e menos “Não, é muito perigoso/muito caro/impossível”. A recompensa está em se tornar mais conectado, mais relevante e mais valioso.
Qual o futuro de sua empresa?
Com a tecnologia de hoje — formidável, barata, de fácil acesso —, todo gerente pode escolher. Pode combater o impulso natural do pessoal a se conectar com os clientes para criar soluções. Pode fechar sistemas, pedir ao departamento de TI que bloqueie sites e garantir que nenhuma atividade não autorizada que envolva tecnologia tenha lugar. Graças a smartphones, a inúmeros serviços de internet gratuitos e a gente que tem o próprio laptop, dificilmente conseguirá. Mas vai gastar muita energia provando ao pessoal que não confia neles e não quer que inovem. E vai estar indefeso quando o próximo Dave Carroll ou a próxima Heather Armstrong atacarem sua marca.
Uma alternativa seria reconhecer que seus funcionários são a solução para os problemas da clientela e encontrar formas de estimular, mobilizar e canalizar sua inovação. É possível reconhecer a atividade do pessoal e administrar os riscos para que eles e a empresa estejam seguros e aptos a reagir.
Nossa pesquisa mostra que, hoje, a inovação tecnológica pode partir de qualquer lugar da empresa. O que faz a diferença é se a empresa se organizou de modo que gente criativa ali dentro possa se transformar em HERO.
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Josh Bernoff (jbernoff@forrester.com) é vice-presidente sênior de desenvolvimento de ideias da Forrester Research. Ted Schadler (tschadler@forrester.com) é vice-presidente e diretor de análise da Forrester Research. Trechos deste artigo foram adaptados do novo livro de Schadler e Bernoff, Empowered: Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business (Harvard Business Press, 2010).
Reprint R1007E–P
*mínimo de 5 cópias por reprint
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