| Ferramentas de estratégia para um cenário em transformação |
| Michael G. Jacobides |
Numa era em que nada é constante, a estratégia deve ser definida por uma narrativa — tramas, subtramas e personagens — e não por mapas, gráficos e números.
É hora de reinventar o modo como a empresa desenvolve a estratégia. Se perguntassem qual a característica definidora do ambiente empresarial de hoje, o leitor certamente diria que é a turbulência — inédita, irrefreável e, ao que parece, decidida a aqui ficar. Globalização, inovação tecnológica, reestruturação regulatória, mudanças demográficas e pressões ambientais conspiram para redesenhar continuamente o cenário competitivo. A natureza da maioria dos setores, por conseguinte, está mudando depressa. Rivais, fornecedores e clientes se transformam a uma velocidade estonteante.
Todo mundo enxerga essas mudanças, mas pouco se faz para ajudar a empresa a lidar com elas. Ferramentas tradicionais de estratégia cuidadosamente organizam dados sobre o cenário competitivo, mas criam categorias e representações visuais estáticas. Arcabouços usados na análise setorial (as cinco forças e mapas, por exemplo) e ferramentas da estratégia do oceano azul (mapas de valor e curvas de valor comparativas) ajudam o administrador a entender melhor o ambiente no qual opera. Só que tais instrumentos reduzem a complexidade ao criar mapas estacionários e projetar o cenário em gráficos bidimensionais — abordagens que só produzem uma orientação confiável quando o ambiente não está mudando rapidamente. Além disso, essas ferramentas partem do princípio de que o setor é bem definido e que toda organização sabe exatamente quem são seus concorrentes, fornecedores e clientes. Mantêm constantes os próprios parâmetros que se encontram indefinidos.
Certos arcabouços comparam o valor relativo dos recursos de empresas sem computar o valor gerado por atores novos, que ditam novas regras. É só lembrar como a Microsoft e a Intel transformaram o setor de informática na década de 1990, chutando para escanteio fabricantes de computadores como IBM e Apple, e considerar como a Google está fazendo o mesmo na comunicação móvel, ferindo fabricantes de telefones celulares como a Samsung e operadoras como a Orange.
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